I dilemmi della Leadership (parte 2)

Osservando i leader in azione e misurando il loro operato con diversi modelli teorici virtuosi (i 5 livelli di Maxwell, le 21 leggi del leader di Maxwell, i 6 stili di leadership di Goleman…) e vivendo con loro dinamiche esperienziali che fanno emergere gli stili di ciascuno con i loro pro ed i loro contro, ci siamo spesso confrontati su un’altra dinamica che presenta elementi di ricorsività tra i vari leader, la difficoltà di togliere le mani dall’operatività.

Un leader è tale perché ha bisogno di lavorare sulla strategia, guidare significa sbattere la testa sulla strategia, e per fare questo serve tempo ed energia, se il leader resta imbrigliato dall’operatività diretta non avrà abbastanza tempo e abbastanza energia per dedicarsi degnamente alla parte strategica.

Questo principio è ben accettato in linea teorica dai leader, ma nella pratica poi rappresenta difficile da applicare.

Tutti i leader devono togliere le mani dall’operatività? No, credo sia un processo graduale, più si sale in gerarchia e meno ci si deve “sporcare le mani”, questo significa che ci sono delle posizioni di leadership dove è ancora consentito restare a contatto con l’operatività in quanto la parte di strategia che devono gestire non è tale da occupare tutto il loro tempo.

Uno dei temi più utilizzati in queste discussioni è quello della delega, perché “come faccio a non occuparmi io di questa cosa se gli altri non sono in grado?”, davanti a obiezioni del genere, il pensiero che mi viene in mente è “cosa significa essere leader?”. Un leader è tale se guida e fa crescere, per guidare ci sono tanti modi, per far crescere pochi, molto noti, e poco praticati. Uno su tutti è la DELEGA.

Io faccio e tu mi guardi fare, io faccio e tu mi aiuti nel fare, tu fai e io ti aiuto, tu fai e io guardo, tu fai e io mi dedico ad altro.

Il percorso è questo, e se hai firmato per un ruolo da leader hai anche sottoscritto che sei disposto a delegare. Delegare significa sentirsi vulnerabili, non avere la piena certezza che il lavoro avverrà esattamente come lo avresti fatto tu, questo va accettato. Ovviamente non in modalità irresponsabile, ma avendo ben curato tutte le fasi della delega, più fai crescere chi ti è intorno, più puoi occuparti della parte strategica, più la tua leadership sarà forte, perché oltre a raggiungere risultati avrai fatto crescere le persone che ti circondano e questo lascia un segno profondo.

Altra popolare obiezione per difendere il proprio fortino operativo è “ma se non opero non mi aggiorno, e se non mi aggiorno come faccio a guidare?”. Qui la trappola che ci raccontiamo per conservare le mani sulle attività è “solo operando posso restare aggiornato”, ma è proprio così? Anche no. Si può attingere dall’esperienza altrui, di persone a cui hai insegnato il lavoro e sono andati anche oltre, da chi scrive leggendo libri e conservando fresche le tue competenze, osservando i tuoi lavorare si impara molto.

Infine un’ultima dichiarazione d’amore verso l’operatività è “ma a me piace proprio occuparmi di vendita/codice/produzione…”, qui esce fuori la passione originaria, e su questa ammetto che un po’ di credito lo comprendo, qui il confine posto all’operatività può manifestare un po’ di flessibilità, magari su cose piccole o progetti collaterali a quelli principali, giusto per tenere viva la propria passione.

Il leader guida, e per guidare serve strategia, e per avere strategia serve tempo ed energia, è lì che servi, è lì che sei più utile al tuo team.